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Lección 4-02 El contexto cooperativo
Objetivo
El participante comprenderá la importancia de conocer a detalle la situación actual de la cooperativa, previo a establecer objetivos estratégicos.
El contenido de este documento, es una de las lecciones que forman parte del diplomado en administración de cooperativas que se impartirá por Círculo Cooperativo en coordinación con AVANCOOP.
Este diplomado facilitará a los directivos de las cooperativas incrementar el nivel de eficiencia de sus cooperativas dentro del contexto de la doctrina y filosofía de la cooperación.
Si usted necesita más información puede solicitar información a
Círculo Cooperativo tiene el objetivo de apoyar la construcción del cooperativismo del siglo XXI que es una iniciativa propuesta por AVANCOOP, para facilitar esta tarea la estrategia principal es hacer realidad el principio de integración cooperativa en base a 7 diferentes niveles de integración:
- Nivel 1 Comunicación: Proporcionar conocimientos útiles para la capacitación del personal de la cooperativa, fomentar intercambios y pasantías, además actualizar información relacionada con las cooperativas y el cooperativismo.
- Nivel 2 información: Generar información estadística y operativa que nos permita analizar tanto tendencias como la creación de nuevos productos, así como aspectos relacionados con la investigación de mercados.
- Nivel 3 Estrategia: Generar acciones que permitan y faciliten incrementar el nivel de eficiencia y productividad de la cooperativa.
- Nivel 4 Proximidad: Facilitar espacios para el intercambio de experiencias y crear foros que permitan obtener los beneficios de la integración gremial.
- Nivel 5: Recomendación: Referenciar entre los miembros a proveedores de servicios de tal manera que se puedan tener referencias cuantitativas y cualitativas.
- Nivel 6 Cooperación; Desarrollar productos y servicios que permitan integrar una red, de tal manera que sea posible disminuir los costos transaccionales y compartir infraestructuras.
- Nivel 7 Economías de escala: Realizar convenios a nivel nacional con proveedores comunes, por ejemplo papelería, vehículos, etc, de tal manera que tengamos acceso a descuentos y mejores condiciones de compra sobre los precios publicados.
Aspectos básicos de la planeación estratégica
Dentro de la planeación estratégica existe un concepto que ha sido subestimado en las cooperativas, pues lo vemos como algo obvio, superfluo y superficial, o, en el mejor de los casos, simplemente lo hacemos como mero trámite; dicho concepto es el análisis de contexto de la organización, también conocido como análisis del entorno.
Suponemos que las cooperativas realizan sus reuniones de planeación estratégica de manera periódica con sus respectivas juntas periódicas de seguimiento y validación estratégica/táctica, por lo que no profundizaremos en estos conceptos en esta lección.
Antes de entrar en materia del análisis de contexto, comienzo con la definición de contexto de una organización basada en la norma ISO 9000:2015.
Quién iba a pensar (antes del 2020) que tendríamos una pandemia que paralizaría prácticamente al mundo entero, incluso cuando anteriormente ya habíamos tenido indicios que algo así podría suceder con la gripa AH1N1 en 2009 o con el cólera en los 90’s. Por otro lado, a principios de este año estábamos con las tendencias a la baja en la pandemia y relajando las medidas sanitarias cuando de repente estalla el conflicto entre Rusia y Ucrania con catastróficas consecuencias humanitarias y económicas, no solo para esos 2 países, sino para todo el mundo.
Podríamos pensar que su cooperativa que probablemente esté en una localidad rural, alejada de los centros urbanos es inmune a la situación descrita en el anterior párrafo, sin embargo, no es así. Directa o indirectamente recibe el impacto.
Es ahí donde entra el análisis de contexto como un concepto que llevado a la práctica nos puede llevar a pensar en los diversos escenarios posibles con consecuencias potenciales para establecer planes de acción y tratar de blindar nuestra organización y sobre todo tener opciones factibles y planificadas para minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades con el simple objetivo de reducir la improvisación.
Existen diferentes herramientas que nos ayudan a poner en práctica un análisis de contexto más amplio y consciente, por ejemplo, el análisis SWOT o FODA en español por sus siglas Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que contempla como factores internos a las fortalezas y debilidades, y como factores externos a las amenazas y oportunidades. Dicho FODA deberá realizarse por el equipo gerencial o la alta dirección para asegurar que se cuenta con suficientes puntos de vista con perspectivas diferentes, si es posible deberán invitar consejeros o personas especialistas de cada rubro para ampliar la información. Otra herramienta que debemos utilizar al realizar el análisis de contexto es el PEST por sus siglas Político, Económico, Social y Tecnológico y que hace referencia al análisis de factores externos de la organización.
El análisis de contexto deberá realizarse como parte de las actividades de la planeación estratégica y deberá contemplar al menos 5 años a futuro, sin embargo, se puede extender hasta 20, 30 o más dependiendo del giro de la empresa. Se debe revisar al menos 1 vez al año por el equipo gerencial y ajustar de acuerdo con los cambios del entorno.
Con la información de un FODA, aunque sea superficial, puede realizarse el plan de acción que nos va a ayudar a contrarrestar riesgos y aprovechar oportunidades.
Sugerimos hacer un plan de acción para:
- Corregir las debilidades detectadas
- Afrontar las amenazas del entorno externo
- Mantener las fortalezas
- Explotar las oportunidades que se puedan presentar
Con lo anterior puedes reducir la incertidumbre y capitalizar las oportunidades detectadas que garanticen la sostenibilidad del negocio a corto y largo plazo.
Sabiduría popular
Sin tocar aspectos técnicos en la sabiduría popular de nuestros pueblos existen múltiples recursos, por ejemplo, refranes donde nuestros abuelos condensaban grandes cantidades de conocimiento y experiencia.
Analicemos algunos refranes:
El que adelante no ve, atrás se queda
Es un hecho ineludible que las cooperativas se relacionan con su entorno, por lo cual la previsión de las oportunidades y amenazas, hoy en día, ha cobrado una importancia determinante para las empresas competitivas y orientadas al mercado, de ahí la famosa cita de Kotler: “Hoy tienes que correr más rápido para estar en el mismo lugar”, enfatizando que la competencia es cada vez más difícil y aquellas empresas que no estudien el entorno y adecuen sus estrategias a ese contexto ni siquiera sobrevivirán.
Para tener cien nueras no es necesario tener cien hijos: basta con uno que salga coqueto
Para lograr un análisis del contexto adecuado, es necesario desarrollar herramientas tendientes a facilitar la recopilación y análisis de datos de forma que generen información relevante, precisa y simple. Para ello, es necesario complementar este análisis con uno interno que defina las fortalezas y debilidades de la organización para establecer su posición competitiva y de ahí definir a qué tipo de oportunidades puede hacer frente y cómo aminorar el impacto que las amenazas plantean.
El análisis del contexto en sí mismo no es la solución para una previsión eficaz; ya que, adicionalmente, debe haber por parte del administrador la habilidad para traducir esos acontecimientos en escenarios futuros y cómo en esos escenarios la operación de la cooperativa puede ser afectada positiva o negativamente para tomar las acciones antes de que sucedan.
Cuesta mucho el saber, pero cuesta más el no saber
Si partimos de que una serie de informaciones no son conocimiento, sino las asociaciones necesarias para entender los datos, este provee el fundamento de cómo cambian o no estos datos. Entonces, el conocimiento es un conjunto de información adquirida en los individuos con base en su experiencia, juicios, valores, actitudes y aptitudes.
Por lo tanto, para que el análisis del contexto tenga un impacto en la organización, el directivo debe transformar la información provista por el entorno en conocimiento que será un recurso para poner en práctica sus capacidades y dar solución a los problemas que en ese contexto se desenvuelvan (Alfaro, González y Hernández 2007).
En la actualidad no puede pensarse en la realización de este análisis sin usar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), las cuales agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de la información, principalmente de informática, Internet y telecomunicaciones. Las aplicaciones de las TIC se han multiplicado y extendido por todo el mundo, en especial en los países desarrollados.
Quien compra paraguas cuando llueve, en vez de seis, paga nueve
La sabiduría ancestral y popular reflejada en los refranes, que son del dominio público, no menosprecia el valor de un buen análisis del contexto, ya que ser precavido implica estar en la búsqueda constate de información, pero, sobre todo, traducir esa información en escenarios probables y tomar acciones preventivas
Un gramo de previsión vale más que una tonelada de curación
La finalidad del análisis del contexto es obtener información sobre la situación presente y futura del entorno de una cooperativa con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas que permitan adecuar la estrategia de la misma (Koontz y Weihrich, 2002). A este análisis otros autores le denominan: análisis del entorno (Kotler, 2006) o análisis del ambiente (Stanton, 2007).
Los factores del entorno se clasifican en macro y micro. Los primeros son definidos como aspectos sobre los que la organización no tiene control, pero que afectan su operación y en estos incluyen: factores demográficos, político-legales, económicos, tecnológicos, socioculturales, naturales y de la competencia. Asimismo, los factores micro son aquellos sobre los cuales la organización tiene influencia, pero no control e incluye a los clientes, proveedores e intermediarios (Kotler y Armstrong, 2003; Stanton, 2007; McCarthy y Perreault, 1999).
Hombre precavido vale por dos
Hace más de 100 años, Henry Fayol, padre de laadministración clásica, señaló la importancia de la previsión como elemento clave del proceso administrativo al puntualizar que prever ya es actuar, siendo su principal manifestación el programa de acción (Fayol, 1998). Este autor separa la función de previsión y planeación, otorgándole así un valor especial a la acción de la búsqueda de información para anticiparse a escenarios posibles y con ellos establecer las bases para una planeación a futuro.
Si bien la literatura actual en ciencias administrativas presenta teorías y propuestas que superan lo propuesto por Fayol, es remarcable su simplicidad y destacable que la administración, desde un inicio, dio importancia a la prevención, que sólo se logra mediante un buen análisis del contexto.
Si cada día no sabes hacerte un poco mejor, poco vales
En Latino América el desarrollo de las TIC está en su etapa inicial, pero su importancia ha crecido en los últimos años y pueden ser la pieza clave para el despegue de las cooperativa. Las herramientas tecnológicas han cobrado importancia para las empresas y pueden ser aplicadas como una fuente de datos para la realización de análisis de entornos. Tal es el caso de las redes sociales, como: Facebook, Twitter, Myspace, entre otras, puesto que con una aplicación de este tipo las organizaciones pueden tener información de primera mano de sus clientes, proveedores, intermediarios, etc., al proveer datos que correctamente analizados pueden ser datos invaluables para describir el contexto de la organización. Sin embargo, es conveniente tener un buen filtro para evaluar la confiabilidad de los emisores de la información, para evitar la toma de decisiones sobre información errónea.
El que nace para maceta no pasa del corredor
Es importante señalar que toda cooperativa que aplique el análisis del contexto como herramienta para la planeación, debe tener una estructura flexible que evite las trabas que implica una estructura burocrática, que aplique un control que vea más allá de los objetivos en su sentido literal y se enfoque en los resultados a largo plazo. En otras palabras, debe ser una organización inteligente cuyos directivos adquieran conocimientos del contexto y lo consideren como un recurso clave que genere cambio y aprendizaje en la organización para hacerla más competitiva en el mercado donde se desenvuelve.
No llores antes de que te peguen
En muchas ocasiones los directivos de las cooperativas sufren de lo que los psicólogos denominan: “percepción selectiva” (Robbins, 2004) de tal forma que solo perciben y analizan información que se adecúa a los escenarios que esperan y sistemáticamente eliminan todos aquellos datos que no convergen con sus opiniones y visión. Esto es grave cuando se trata de cambios muy fuertes y que implican que la organización deba hacer adecuaciones significativas y de manera rápida.
De las cosas que la mayoría de la gente desea saber, generalmente ninguna es sobre su negocio
En la actualidad, la generación de conocimientos para la previsión de oportunidades y amenazas es fundamental, de ahí que el análisis del contexto sea pieza fundamental en la planeación estratégica. No obstante, el salto necesario para que la información resultante del análisis del contexto transite hacia la generación de conocimiento, depende en gran medida de las habilidades del directivo. Por lo tanto, el reto más grande es trasformar ese conocimiento en cambios significativos para la organización, los cuales den como resultado ventajas competitivas.
Antes del peligro, piensa y reflexiona; una vez en él, desprécialo y actúa
Collins (2001) en su libro Good to Great, plantea varios ejemplos de empresas que no lograron mantener su éxito en el mercado, debido a que no se enfrentaron los cambios en el entorno, a pesar de estar conscientes de que estaban sucediendo. Se pensaría que es una actitud un tanto suicida; sin embargo, los directivos de las empresas que Collins entrevistó coincidieron con que en los negocios no solo es importante estar consciente de los cambios, sino hacerles frente, a su vez, con cambios en estrategias con impacto en el modo de operar de las empresas, lo cual conlleva riesgos que no todos están dispuestos a correr. De hecho, coincide con que las empresas con un buen desempeño son las menos propensas a hacer esos cambios, en consecuencia no las hace dar ese “salto” que las transforme de buenas empresas a compañías sobresalientes.
Para complementar lo citado por Collins, podemos mencionar que Mintzberg señaló a la intuición como un aspecto determinante en la toma de decisiones estratégicas de los directivos. Si bien un análisis planeado a primera instancia puede parecer contrario a la intuición, esta última entra para identificar a qué cambios del entorno hay que “apostarles” para cambiar. Es decir, hay una innumerable cantidad de cifras, tendencias, datos, opiniones, etc., y es aquí donde entra la intuición del analista para señalar que todo esto puede traer un impacto significativo y duradero en el entorno de la organización.
Vamos a responder el cuestionario…
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